누사 두아 – Tempo-IDNFinancials는 지난 금요일 (12월1일) 발리 누사두아 소피텔 호텔에서 열린 2023년 TOP CEO 어워드에서 PT Aneka Tambang Tbk(ANTM)의 CEO인 니콜라스 칸테르 (Nicolas D. Kanter)를 다각화된 금속 및 광물 부문 최고의 CEO로 선정했다. 이 감사는 Antam의 성과 성장을 주도하고 ESG(환경, 사회, 거버넌스) 원칙을 구현하는 데 기여한 공로로 수여된다.

이 이벤트와 관련하여 IDNFinancials는 칸테르와 인터뷰를 했다. 아래는 인터뷰이다.

Q. Antam은 팬데믹 이후 오늘까지 인상적인 실적 성장을 기록했습니다. 그것에 대해 더 자세히 설명해주실 수 있나요?

A. 팬데믹 상황을 되돌아보면 우리가 Antam에서 구현한 주요 초점은 직원의 건강에 중점을 두는 것입니다. 이것이 우선순위이므로 우리는 일관되게 실제로 프로토콜을 구현합니다. 그래서 사무실이든, 공장이든, 외딴 지역이든 우리는 일관되고 매우 엄격하게 이를 구현했습니다. 그것이 첫 번째입니다.

두 번째는, 우리가 살아남을 수 있었던 이유를 되돌아보면 비용 리더십으로 돌아간다는 것입니다. 어떤 상황에서도 이러한 비용 리더십을 유지할 수 있다면 이는 우리가 구현한 비용을 최대한 효과적이고 효율적으로 유지해야 함을 의미합니다. 강력한 비용 리더십 이니셔티브 없이는 살아남을 수 없기 때문입니다. 하지만 다시 한 번 말씀드리지만, 비용이 모두 지출, 지출로 간주되어서는 안 됩니다. 왜냐하면 건강과 관련해서는 프로토콜이 비용이 많이 들더라도 이를 회사의 주요 초점으로 삼아야 하기 때문입니다. 그러므로 우리는 감염자 수를 줄일 수 있었고, 하나님께 감사하게도 우리 작전에서 집단 발병이라는 일이 발생하지 않았습니다. 우리의 운영에는 전염병 사례 발생이 없습니다. 그것이 우리가 전염병 속에서도 살아남을 수 있었던 이유였습니다.

또한, 우리는 확실히 다운스트림 프로세스를 시작하여 가치를 더했습니다. 그래서 우리의 기존 제품인 제련소도 이제 Haltim에서 제작합니다. 우리는 또한 운영 우수성을 유지합니다. 최고의 채굴 관행은 필수입니다. 비용을 절감할 뿐만 아니라 최고의 채굴 방식을 희생합니다. 우리는 여전히 그것을 계속하고 있습니다. 따라서 운영 우수성은 항상 각 단위의 KPI에서 유지 관리하는 벤치마크가 되어야 합니다.

아마도 우리가 다양한 제품 스트림을 갖게 된 행운이 도움이 되었을 것입니다. 우리 제품은 니켈뿐만 아니라 보크사이트와 금도 있습니다. 따라서 니켈 가격이 하락한 특정 기간이 있었지만 금이 대신하여 수익 창출에 도움을 주었습니다. 보크사이트도요. 예전에는 수출 금지 조치가 없었기 때문에 유지가 가능했습니다. 우리는 이를 수출하거나 국내 소비자에게 할당할 수 있습니다. 내 생각에는 이것이 우리가 전염병에서 살아남을 수 있게 해주는 것들이다.

Q. 다운스트림 부문에서 구현한 것이 효과가 있다고 생각하시나요?

A. 당시 Feni Haltim 프로젝트는 실제로 지연이 있었습니다. 그러나 Antam은 처음부터 다운스트림 프로세스를 시작했습니다. 정부가 추진하는 일만은 아니다. 실제로 그 과정에서 발생하는 부가가치가 우리에게 가장 큰 수익을 창출하는 것이라는 사실은 우리 모두 알고 있습니다. 그래서 우리는 Feni Haltim을 연구하고 있습니다. 보크사이트의 경우 ICA도 있습니다. JV 파트너와 분할해서 비용 문제로 어려움을 겪고 있지만 모두 성과를 내고 있습니다.

미래에는 우리 모두가 기존의 유산인 EV 배터리 생태계가 우리가 진입해야 할 영역이라고 믿습니다. 왜냐하면 우리가 상류에서만 번창하고 하류는 제련 공장에 갇혀 있다면 그것만으로는 충분하지 않을 것입니다. 왜냐하면 우리 모두는 에너지 전환을 목표로 하기 때문입니다. 그래서 전기차 배터리 산업에 진출하게 됩니다. 우리는 어려움을 겪으면서도 실제로 파트너가 일하도록 강요합니다.

우리의 파트너는 세계 최대의 EV 배터리 생산업체입니다. CATL은 세계 최대의 전기차 배터리 생산업체다. 두 번째 JV 파트너는 LGES입니다. 두 번째로 큰 것입니다. 그래서 파트너에 관한 한 우리는 실제로 올바른 전략적 파트너를 목표로 합니다.

하지만 저는 Antam이 국유 기업(SOE)이라는 점을 겸허하게 인정해야 합니다. 그래서 프로젝트 전달 측면에서 우리는 좋지 않습니다. 우리는 실적이 없습니다. 우리는 Feni Haltim이 13,500톤의 니켈을 생산할 수 있도록 노력하고 있습니다. 우리는 9월 12일에 첫 번째 금속 태핑을 시작했습니다. 그러나 페로니켈 가격이 계속 하락함에 따라 비용 효율성을 높이기 위해 노력해야 합니다.

다운스트림에서는 이것이 필수라고 생각합니다. Antam이 EV 산업에 진출하고 싶습니다. 그것은 필수입니다. 정말 긴 과정이에요. 제가 처음 Antam에 들어왔을 때 MoU만 체결했을 뿐 아무런 움직임이 없었습니다. Antam에 계신 여러분, 제가 바꾸고 싶은 것은 결정을 두려워하는 마음가짐입니다. 문화는 여전히 매우 순종적이고 절제되어 있습니다. "결정을 내리는 것보다 어떤 결정도 내리지 않는 것이 더 낫습니다. 왜냐하면 당신이 틀릴 수 있고 범죄로 간주될 수 있기 때문입니다." 그런데 다국적 기업 출신이다 보니 계속해서 생각나는 게 있어요. 하지만 저는 우리가 투명하고 실제로 그로부터 어떤 이익도 얻지 못한다면 이를 실현해야 한다고 믿습니다. 이것은 우리가 균형을 맞춰야 하는 것입니다. 다행히도 위험위원회에는 내 친구들이 있다. 하지만 이대로 계속된다면 우리는 앞으로 나아갈 수 없을 것 같습니다.

Q. 향후 유사한 상황을 예상하여 어떤 전략을 준비하고 있나요?

A. 제 생각에는 먼저 이런 일이 다시 일어나지 않도록 기도해야 할 것 같습니다. 하지만 실제로 팬데믹이 다시 찾아오거나 심지어 급격한 변화가 일어난다면 무엇을 준비해야 할까요? 내 생각에는 우리가 과거에 시행했던 전략은 여전히 그것에 초점을 맞춰야 한다고 본다. 사무실이나 현장에서 실제로 조직을 운영하는 사람은 사람이기 때문에 직원에게 초점을 맞추세요. 그러므로 우리는 사람에게 집중해야 합니다. 따라서 여전히 전염병, 건강과 관련이 있다면 여전히 직원의 건강에 초점을 맞춰야 합니다.

비용은 비싸지만, 비용 절감 계획을 강력하게 실행하고 효율적인 비용을 창출한다면 어떤 상황에서도 살아남을 수 있을 것입니다.

그러나 핵심은 변화가 실제로 일정하고 불가피하다는 것입니다. 변화에 대처하는 유일한 방법은 준비하는 것입니다. 왜냐하면 우리는 대개 스스로 투덜대고, 자신을 희생하고, "그건 그렇고, 포기한다"는 사고방식을 사용할 수 없기 때문입니다. 우리는 스스로 준비해야 합니다. 제가 실제로 보기 힘든 사고방식은 BUMN 사람들의 사고방식이 매우 관료적이라는 것입니다. 그러므로 윗사람에 대한 돌이킬 수 없는 순종이 있습니다. 하지만 거절할 수 있어야 하고, 도전해야 합니다. 요청을 거부할 수도 거부할 수도 없는 그런 사고방식, 문화가 바로 혼란입니다. 리더로서 우리는 항상 모든 것을 알지 못할 수도 있습니다. 특히 우리보다 더 잘 아는 사람들이 많을 때는 더욱 그렇습니다. 이것을 어떻게 바꿀 수 있을까요?

사람들은 문화를 변화시키는 데 수년이 걸린다고 말했습니다. 하지만 내 능력과 시간의 한계 내에서 문화 변화가 일어날 것이라는 믿음을 가져야 합니다. 나는 영원히 여기에 있지 않을 것입니다. 포기하는 것은 아니지만, 문화의 변화가 일어날 것이라는 믿음이 없으면 체념하게 될 것입니다. 반면에, 가까운 사람들로부터 “우리는 해내겠다”는 마음가짐을 유지한다면 처음에는 그렇게 할 수 있습니다. 그래서 이사회, 사무실 환경까지 바꾸는 거죠. 이 환경을 수정하려면 실제로 용기가 필요합니다. 그런 사고방식에 변화가 있어야 협업 시너지가 일어날 수 있다. 그렇지 않다면 사람들은 항상 하향식 접근 방식으로 지침을 요청할 것입니다. 하향식 접근 방식을 사용하는 경우 이사회 구성원에게만 제한됩니다.

그래서 우리는 몇 가지 준비와 준비 방법을 시도해 봅니다. 변화에 대처하는 유일한 방법은 변화에 대비하는 것입니다. 따라서 다시 한 번 우리는 직원의 건강과 복지 측면에서 계속해서 초점을 맞춰 개선하려고 노력할 것입니다. 변화가 필요한 수많은 의제가 있지만 모든 여정은 한 단계에서 시작됩니다. 그래서 우리는 보수, 스톡옵션을 수정하려고 노력합니다. ESOP와 MSOP는 훌륭한 대안이지만, 이 보수를 변경하면 계약 전체가 변경된다고 가정해 보겠습니다. 따라서 이를 변경할 수 없습니다.

하나님을 찬양합니다. 그것은 단지 2년 동안만 지속되었습니다. 첫해에 그들은 우리가 실제로 일을 하고 있다는 것을 알기 시작했습니다. 정직성에 관해 이야기할 때, 그것은 개인적으로 나에게 항상 가장 중요한 것입니다. 그것은 무언가입니다. 왜냐하면 신뢰를 얻기 때문입니다. 내가 회사의 CEO라고 해서 신뢰를 주는 것이 아니다. 나는 그것을 벌어야합니다. 어떻게 신뢰를 얻나요? 실제로 옳은 일을 말하고 행하는 것입니다. 그리고 당신은 이야기를 진행합니다. 당신이 무슨 말을 했는지 보여주세요. 이것이 우리가 천천히 바꾸려고 하는 것입니다. 어제, 우리를 단호하게 반대했던 노동조합이 마침내 동의했습니다.

우리는 모든 것을 함께 견디는 데 익숙하다는 개념을 만들어야 합니다. 그들 모두는 성과가 좋든 나쁘든 혜택을 받게 될 것입니다. 이제 우리는 이것을 제거하기 시작해야 합니다. 따라서 실제로 급여 성과 개념이 적용되는 것을 볼 수 있습니다. 예, 수행하면 보너스를 받습니다. 그렇지 않으면 0이 됩니다. 하지만 많은 노력이 필요합니다.

대체로 이것이 우리가 하려는 일입니다. 더 이상 전염병이 없기를 바라지만, 우리는 여전히 직원, 건강 및 비용 리더십에 초점을 맞춰야 하며, EV 배터리용 JV를 제공할 수 있다면 더욱 좋습니다.

Q. 리더십 캐릭터로 성실함을 언급하셨는데요. 그것에 대해 자세히 설명해 주시겠습니까?

A. 나에게 정직성은 행동 강령이나 이해 상충을 위반하지 않는 것만이 아닙니다. 거기서 멈추지 않습니다. 이는 필수 사항이지만 성실성은 사람들의 시선을 받지 않고 옳은 일을 말하고 행하는 것입니다. 이는 우리에게 부여됩니다. 잘못된 말을 할 적절한 때가 없고, 옳은 일을 말하고 행하기에 잘못된 시간도 없습니다. 제가 여기서 적용하려는 것은 리더로서 항상 올바른 말과 행동을 고수해야 한다는 것입니다. 두려움 때문에 옳은 일을 말하고 행하는 데 방해가 되지 마십시오. 우리는 종종 무언가를 불러내는 것을 두려워하지만, 우리가 옆에 있을 때는 그것 또한 잘못된 것입니다. 돌아가신 아버지는 항상 그 점을 상기시켜 주셨습니다. “그러지 말고 양심을 따르십시오.” 그래서, 실제로 그것을 갖고 그것을 가치 체계로 구체화하면 브랜드가 됩니다.

그가 그렇게 말했으니 그는 옳은 말을 할 것이다. 그에게는 의제가 없습니다. 그는 다른 사람을 모욕하지 않을 것입니다.” 사람들에게 좋은 인상을 주려고 그런 말을 하는 것은 아닙니다. 대신 때로는 방에 있는 대다수의 사람들과 반대되는 위험을 감수해야 합니다.

그러나 당신이 옳은 일을 계속해서 행하고 말한다면, 당신은 그 일을 하는 것을 결코 두려워하지 않을 것입니다. 사람들은 분노할 수도 있지만, 이를 전달할 때 우리는 항상 인류애에 관심을 기울입니다. 우리는 여전히 윤리를 지켜야 합니다. 저는 인도네시아에서 나고 자랐지만 그런 제도, 즉 어르신을 공경하는 문화는 유지되어야 합니다. 그러나 이 가치관 때문에 잘못된 말을 하는 어른들을 공경해야 한다면 그것도 옳지 않습니다. 내가 잘못했을 때 나를 부르지 않은 사람이 있다면 그 사람도 죄인이다.

누군가 나에게 묻는다면 어떻게 BP와 Vale에 갈 수 있나요? 그 이유는 바로 신뢰 때문이라고 말하고 싶습니다. 내가 똑똑하다는 것은 아니다. 나는 기술적으로나 재정적으로 건전하지 않습니다. 그러므로 사람들이 듣고 싶어하는 말만 한다고 해서 신뢰를 얻을 수는 없습니다. 때로는 상대방이 듣고 싶어하지 않는 말을 해야 할 때도 있지만, 결국 같은 일을 계속해서 반복할 때 브랜드는 굳어지게 됩니다.

Q. Antam의 ESG 구현은 어떻게 이루어지나요?

A. 이제 ESG는 단순한 트렌드가 아닙니다. 제 생각에는 우리는 그 문화, 그 사고방식을 내면화해야 합니다. 어제 저는 팀을 만들었습니다. 채굴이 실제로 환경을 파고 손상시키는 것이 아니라고 말할 수는 없지만, 우리가 운영하는 환경과 커뮤니티를 존중하면서 어떻게 그런 방식으로 그렇게 할 수 있기 때문에 직원들에게 충분히 명확한 메시지를 전달해야 합니다.

따라서 ESG는 필수입니다. 이제 에너지 전환에 대해 이야기하면 고객이 없기 때문입니다. 미국이나 유럽은 우리가 충분한 자원을 갖고 있어도 우리를 고려하지 않을 것이고, 사람들이 말했듯이 "실제로 자원을 가진 사람이 살아남을 것입니다." 자원이 있지만 ESG를 준수하면서 이를 관리할 수는 없습니다. 결국 우리는 시장을 장악하지 못할 것이다. 따라서 ESG는 우리에게 필수입니다.

그래서 우리는 IMCM에 가입한 다음 컨설턴트에게 평가에 도움을 요청합니다. 실제로 ESG에는 17개 항목으로 구성된 SDG가 많이 있습니다. 하지만 우리는 인권과 같은 작은 것부터 시작합니다. 광범위한 주제를 다룰 필요는 없습니다. 실제로 내부 고발이나 불만 사항에 대한 메커니즘이 무엇인지 물어볼 수 있습니다. 우리가 이를 엄격하게 따른다면 우리의 사고방식이 열리게 됩니다.

Vale은 환경적인 측면이 상당히 충분하기 때문에 좋은 것으로 간주됩니다. 저는 BP로부터 많은 것을 배웠습니다. BP의 비기술적 리스크는 BP Corporation이 인정하는 가장 큰 리스크입니다. 기술적 위험에 관한 것이 아닙니다. 그들은 단위가 아닌 런던의 그룹 CEO에게 직접 보고하는 독립적인 패널을 요구합니다. 패널은 매년 두 번씩 참석하며 규제 기관 및 자신이 활동하는 지역 사회와 직접 대화합니다.

이것이 바로 회사를 차별화할 수 있는 요소이며, Antam은 솔직히 말해서 실제로 그 지점에 도달하기 위한 여정 중입니다. 우리는 지금 프로젝트를 완료하고 있습니다. 그래서 우리에게는 탈탄소화 의제가 있고, 수행해야 할 의제가 너무 많습니다. 이전 디젤의 태양광 패널 활용도(B40)와 같은 변화입니다. 여전히 디젤을 활용하고 있는 포말라의 전기 활용까지는 작은 단계가 있으며, 이제는 수력 발전 기반 발전으로 전환하고 있습니다.

그래서 이것은 여행입니다. 우리는 아직 거기에 있지 않습니다. 솔직하게 말해야합니다. 그래서 우리는 거기에 도달할 것입니다. 왜냐하면 그것이 의제이기 때문입니다. 우리가 다른 나라에서 이야기할 때 모든 사람들은 "당신의 ESG, SDG는 어떻습니까?"라고 묻습니다. 순 제로 방출은 2060년입니다. 때로는 2030년까지 의제를 가질 수도 있습니다. 그러나 그렇게 하지 마십시오. 우리는 실제로 1~2년 내에 측정 가능한 시선을 만들고 그 다음에는 2030년 의제를 만들어야 합니다. 그렇지 않다면 이것은 단지 구름 속에 있을 것입니다. 따라서 우리는 그것이 우리가 노력하고 있는 일임을 인정해야 하며, 바라건대 우리는 그렇게 할 수 있을 것입니다.

Q. Haltim 페로니켈 공장의 진행 상황은 어떤가요?

A. Haltim 페로니켈 공장과 관련해 많은 분들이 궁금해하실 것 같습니다. 글쎄, 그것은 오랫동안 기한이 지난 프로젝트다. 하지만 이전 경영진을 옹호하는 것은 아니지만 팟에 핸드가 너무 많았습니다. 우리가 이 프로젝트에 대해 이야기할 때, SOE(음, 우리는 SOE에 대해 알고 있습니다) 그들은 모두 자신의 이해관계가 있다고 느낍니다. 너무 정치적이 되어가는 것. 그래서 결국 전기는 들어오지 않았다. 앞선 최종 분쟁 이후 제련소가 세워졌다. WIKA와의 분쟁으로 오랜 시간이 걸렸습니다.

어제 우리와 PLN은 실제로 2개의 스테이지를 디자인했습니다. PLN은 3년간 전기를 공급할 예정이다. 그런데 4년 차에는 CATL이 같은 분야에서 프로젝트를 진행하고 있다고 생각했기 때문입니다. 그래서 우리는 CEO에게 “이 발전소를 짓고 4년 후에 활용하겠습니다”라고 말했습니다.

어제 9월 12일부터 첫 번째 금속 두드리기가 있었습니다. 그런데 이런 캐시카우가 있는데도 페로니켈 가격이 계속 떨어지기 때문에 저희는 계속해서 원가를 재검토하고 있습니다. LME에 갔는데, 페로니켈 가격이 어떻게 더 좋아질지 예측하는 사람은 아무도 없습니다. 프로젝트에 대해 문의하면 설정은 되어 있지만 모니터링과 검토가 계속 진행됩니다. (RBN)